致各位朋友：
盛夏的周末，乏于在思考和学习之际，追寻过去的脚印，也是一件趣事。承蒙朋友们关照，退休之后，还能从事以前做过的事情，更是乐在其中。
找到了十几年前，在上海IWAY小组时，写的有关推行IWAY的一组文章，对目前正在持续推行IWAY和改善IWAY管理体系的工厂是否还有借鉴的意义？
供应商推行IWAY的7个问题
为什么提供真实的工作小时记录这么难？
如何防止发生“工作小时的必须项”和“7天休1天”的不符合
建立一种达成工时控制目标的机制
这四篇文章，我曾经在QQ共享中发表过。我稍作整理再次分享给大家。
供应商推行IWAY的7个问题
根据在一个供应商处的审核会议的记录整理，补充。这篇文章有点长。
1．IWAY现场管理的主要内容是什么？由谁来负责这些管理工作？
IWAY现场管理的主要工作，就一般的工厂而言，如果没有严重环境污染，或者环境污染项目，且处于受控状态的话，主要就是化学品、废弃物（尤其是危险废弃物）、消防安全、健康安全管理。
这四个方面的总负责人应该是工厂的运行负责人。一般是工厂的生产厂长。厂长应该指定相应的化学品、废弃物、消防安全和健康安全的负责人，明确他们在这几个方面的任务，并加以落实。
另外，从应对IWAY审核的角度出发，IWAY的工作分为两块。一块是人事行政方面的工作，以提供文件方面的符合性为主。
另一块就是现场，以达成管理的符合。现场就要有负责现场的人来负责，否则现场的工作是做不好的。
现场负责人不负责IWAY，IWAY也就成了行政人事部门的IWAY，这样的IWAY是做不好的。
2. 实施IWAY意味着企业社会责任实施方式的根本转变，能否实现这样的转变？谁来领导这个转变？怎样的转变？
实施IWAY并不是推行一个ISO的管理体系，确切地说并不是推行一个“中国式”的所谓管理体系。因为太多的ISO管理体系，只是“付钱”的体系。本人最深恶痛极是所谓的“中国特色”。
推行IWAY的基本原则是求真务实，是真正的从员工的实际利益出发，从环境和社会的利益出发，考虑相关的问题，来不得半点虚假。这是公司文化的巨大改变！
这个转变不仅仅是老板思想的转变，员工思想的转变，更重要的是中层管理人员的思想转变。能否实现这个转变，取决于我们整个管理层和员工对IWAY和IWAY的目标的一致认同，同时也取决于我们对实现这个目标的方法和途径的一致认同。
当然最高管理者，老板的思想转变是根本性的。转变的过程肯定是循序渐进的，不可能一步登天。转变的过程，在开始时需要摸索，慢慢前进，甚至可能在试错的过程中走了回头路。
转变最难的是提供真实、准确、完整的工时和工资记录。
员工来上班他（她）出卖的是劳动时间，然而在现实的工厂里变成了员工生产多少个合格的产品就拿多少钱。更荒唐的是所有的人，老板和员工，特别是基层的主管认为这是天经地义的。每个人关注的重点是员工做了多少活，拿了多少钱，而不去关注或根本不去关注员工生产这些产品化了多少时间。
当买家提出要以工时来计算最低工资和加班工资的时候，是提供员工实际的工作时间，还是漏记和少记工作时间，以求达成买家的要求。这成了供应商管理层纠结的问题。
其实，所有的计件定额开始时，都是以时间来套算的。采用计件工资后，不再考虑记录员工的工作时间是一种懒惰的做法，放弃了发现和解决问题的机会。 这个转变需要从基层员工到最高管理者，整个工厂人员对这个问题的正确理解。任何一个环节的问题，都会导致严重的后果。
对任何一家宜家供应商而言，IWAY的执行经理，应该负责领导这个转变。 他（她）应该掌握全局，及时地和最高管理者沟通，与宜家的相关人员沟通确保方向不走偏，把最高管理者和宜家的要求与管理团队和员工沟通，避免发生重大不符合。
衡量什么，就会得到什么。任何急于求成，急功近利，或者是提出不切合实际的目标的做法，不会加快这个转变，反而会拖累这个转变的过程。
这个转变，就是把IWAY的要求，转化成我们日常的工作要求，结合进我们日常的工作指导中去，实实在在，一步一步地去做。
3. 如何保持IWAY，做到I WAY工作常态化？
实施IWAY，就是要保持IWAY。保持IWAY，必须把IWAY要求列为公司日常工作的标准要求，做到管理目标具体化，责任明确化，行动常态化。
要在“常”字上提要求，在“态”字上下功夫，在“化”字上做文章。
“常”是经常，是习惯，是要求，就是要建立有效的常态化运行机制，不以客户来不来验厂，也不以验厂的要求来“验厂”。按照凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人检查监督。
“态”就是一个人态度和素质要求，就是要坚持“以人为本”。“以人为本”就是以员工和环境的最大利益为出发点。所谓在“态”字上下功夫，就是要不断提高管理层和员工对IWAY的认识，并把这种认识变成实实在在，求真务实的实际行动。教育职工始终保持居安思危，时刻准备着，确立“不进则退，慢进也是退”的责任意识。
“化”就是管理目标具体化、责任明确化、文件资料规范化。所谓在“化”字上做文章，就是创造一个管理环境或平台，并设置相应的职位，规定明确的目标及标准、运行程序和考核奖惩等，建立并形成一套贯穿安全、生产、经营、计划、组织、监控等一系列管理活动全过程的管理程序和规范制度。
构建常态化的IWAY，要对IWAY管理体系建设，“常态化”过程形成一个全面、正确、科学、深刻的认知。
“IWAY常态化建设”划分为三个主要阶段：一是IWAY体系形成阶段；二是IWAY管理体系执行控制阶段；三是IWAY管理体系创新提升阶段。
上述三个阶段因为要完成的任务和要求存在着显著的差异，因此，各阶段所需要的管理技能和工作方法会有很大的不同。
在IWAY体系形成阶段，无论是企业独立进行企业IWAY体系建立或者聘请外脑进行，企业首要必备的是项目管理能力，重点在于要求公司管理团队，采用横向到边，纵向到底地方法将IWAY的要求覆盖到整个公司，达成阶段性的目标，我们称之为“硬做”；在IWAY管理体系执行控制阶段，考验的是团队在既有运行状态下的IWAY的持续执行能力，实现上中下管理层和全体员工的思想转变，确保IWAY的工作始终处于控制状态，我们称之为“持续做”；在I WAY创新提升阶段，考验的则是组织的改善和创新能力，达成IWAY的新的更高的要求，如订单交期和工作时间如何平衡的要求，我们称之为“巧做”。
在这三个阶段中，员工和管理层对IWAY的要求从被动理解，强制执行到主动理解，自觉执行，需要管理层建立一个分步实施的计划，一步一步地落实。
“IWAY常态化建设”的三个不同的阶段需要对管理层和员工进行三个不同层次的培训。第一个是高层管理人员的培训，目的是认识IWAY的重要性和实施IWAY的原则。第二个是中层管理人员，IWAY小组（执行团队）的培训，理解IWAY在公司实施步骤，各个阶段的目标，IWAY具体的实施要求。参加宜家组织的IWAY培训，参观或者向已经达成IWAY的兄弟供应商也是一个很好的办法。第三个是基层管理人员和全体员工的培训，目的是要全面提升员工的素质。一般来说，全面达成IWAY后，公司的员工，特别是基层员工的流动率是会下降的。
4. 如何提高员工素质？
IWAY工作常态化的基础是管理人员和员工素质的提高。
提高员工素质是一个任重道远的任务，因为现在的员工素质参差不齐、流动性又非常大，提高员工素质似乎是一个不可能的事情。实际上培训员工就是占领员工的思想阵地，你不去占领自然会有人去占领。在这一点上，我们要向解放军学习，“铁打的营盘，流水的兵”，不管员工流动率多高，必须做好员工的培训，保持员工良好的精神状态。
企业的生存和发展归结到底是人的问题。具体可落实到如何提高员工素质、调动员工的积极性和发挥员工的创造力上。即企业必须不断培训员工，才能使他们跟上时代，适应技术及经济发展的，企业才会正常地发展。通过培训，提高员工的技能，增加单位时间的产出效益，提高员工的工资和待遇，把好员工的脚粘住。
培训工作不能简单地依靠内训师或外聘讲师来完成，必须使各级管理人员参与并实施培训，特别是对培训效果的跟踪和衡量。
培训的目的是带来正面的改变，培训效果不好，员工的行为没有大的变化，很大部分的责任在员工的直接上司。理由有：一是他本人对培训不重视，当作是上面布置的任务；二是他没有尽到直接主管检查自己的员工参加培训的效果的责任。再者是主管素质不合格，无法承担他应该承担的责任。我们说父母是孩子的第一任老师，主管是员工的直接导师。
所以现场主管负责安排员工参加消防、生产安全、化学品、健康安全等等培训，人事行政部门负责具体实施培训，部门主管要对员工的培训效果进行跟踪。部门主管必须知道自己部门的人员参加培训后取得的效果，并对相关部门提出反馈意见。
提高员工素质，就是对员工培训做好长期规划，制定详细的员工培训计划，并对员工培训的效果进行跟踪记录。
培训员工要从基础做起，从最简单的做起，如：如何戴好安全防护用品，如何使用工具，如何搬运物品，如何摆放物品等。对于基层管理人员的培训要从如何安排上下班，确保每天上下班现场考勤记录的真实、准确和完整；如何记录完成的工作任务；如何描述生产过程中发生的问题等。
5. 监督检查是谁的责任？
因为人们生活的他人给与的评价中。人们喜欢做领导检查和评价的事情。没有检查就没有实施的结果。谁负责IWAY的监督检查很重要。
IWAY的执行经理或者管理者代表应该承担领导监督检查的责任。在他（她）的领导下，公司必须成立强有力的IWAY内部审核小组，定期对各个阶段IWAY工作情况进行检查和审核。检查和的结果必须随时报告公司的最高管理者。除此之外，检查和审核的结果还应该向全体管理层公布，必要时还要向全体员工传达。
除了IWAY执行经理外，一般的工厂（150人以上）应考虑设置专职的EHS专员，特别是在开始推行的时候，负责每天、每周的IWAY现场检查，每2-3个月一次的IWAY内审。
最高管理者必须强化IWAY执行经理的责权，IWAY执行经理必须敢于承担监督检查的责任，敢于触碰那些“老油条”，敢于揭开那些“死捂的盖子”。
6. 如何实施监督检查？
我们经常说“检查大于执行”，也就说检查的人有权指出问题，但是究竟有多少检查真正起到了效果呢？检查的目的真的是发现问题吗？检查的目的是为了评价我们是否达成了IWAY的要求。
也就是说检查的目的是为了找出IWAY没有落实的点，没有做好落实工作的部门和责任人。那为什么会没有落实，是不愿意做，没有能力做，还是不会做？
实施IWAY的监督检查，必须明白监督检查的目的是要落实IWAY。所以负责监督检查的人员必须把IWAY实施的要求明确无误地告诉相关的责任人员。这就要求建立一个简单易懂IWAY内审检查表，把适合本公司的要求和做法写下来，由相关的部门去落实。执行方和检查方以内审检查表作为统一的内部标准，监督检查和落实整改就有法可依了，相互间的矛盾和不满也就容易化解了。
许多公司每年内要进行大约十几次的社会责任验厂，建议整合各个买家得要求，把每次社会责任验厂的结果，作为当前IWAY的审核结果，加以跟踪和改进。
7. 如何评价监督检查结果，并进行绩效考核
监督检查结果的考评阶段：是监督检查的重心，影响并关系到IWAY管理体系的长期、持续的有效运行，也将涉及到公司，同时是员工的当前和长远的利益。评价和考核没有做到公平、公正和公开，会导致员工对公司失去信任，严重时会使公司的IWAY工作前功尽弃。
考评失误的主要原因有：1）考评程序不合理、不完善；2）考评标准不全面、不客观、缺乏实践性；3）考评者观察不全面，信息不对称；4）考评者不能坚持原则；5）公司内部政治因素的考虑等。
这就要求在IWAY实施的开始阶段，就要规划好IWAY的评价监督和绩效考核。考核既要考虑到每个人的不同能力水平，也要考虑到每个人所承担的责任的大小和工作的难度（维持和保持的难易程度）。
IWAY 不是某个时点的IWAY，IWAY不是某个人物的IWAY，所以IWAY的考核不能完全按照外审的结果来考核，也要结合平时内审和检查的结果，更要注重对IWAY执行团队，上中下整个管理层和全体员工的考核。
只有当全厂上下，心往一处想，劲往一处使，IWAY成为每个人都关心，每个人都在做，成为公司的核心文化的一部分时，公司就能达成IWAY365天，天天100%。
掌声！
2024年盛夏的说明：
我已经忘了这是在哪个工厂的发言，也记不得在多少个工厂做过这样的发言。我也没有把以上7点做成PPT。我只记得，以上内容讲完后，我会放一段“永不放弃”的视频，以鼓励工厂的管理层，让他们协同努力，早日达成目标！
以下是当时的新同事对我的文章的评论（现在他是IWAY组里最资深的了）：
1 人员的配置问题
这个也是我进IWAY之后有点奇怪的。我觉得宜家为什么我们不专门给工厂的负责IWAY执行的人员提供培训认证。需要有IWAY部门认可的人员来担任工厂的IWAY负责人或者执行员，而不是简单的由工厂自己指定一些负责人，从而经常以负责人新担任这个职位，不了解一些具体要求为由来解释IWAY实施中的发生的一些不符合点。
这样，IKEA的IWAY部门的职能也能够从原来的监控帮助为主转变成监管。我相信，IWAY的审核员相比较于BD或者说工厂的一些IWAY主管，在IWAY方面更有发言权，更加知道一些具体操作如何实施，才能更加符合IWAY的要求。
我记得我以前所在的公司，当决定和一个客人进行合作，决定建厂选址时，客人的参与度是非常大的。从厂房的结构，官方文件上的要求，工厂部门的配置，人员的配置，乃至车间内的布置，都需要形成计划，到客人处进行认可。这种做法，虽然前期比较麻烦，但是避免了后期很多修修补补的工作。尤其是厂房结构或者官方文件上的问题，都能够完全避免。品牌或者零售客人的这种参与度对于工厂的帮助是毋庸置疑的。
2 计件工资加班费的理解问题，观念问题
“中国式的管理体系”“计件定额开始前，以时间来套算的......”
这些观点太精彩了；让我想到以前计件制的工厂经常用“多劳多得”的观点来反对额外加班费的问题。但是他们忽略了这个多得，应该是多得多少的问题。您的这个观点，很好地为我们跟工厂做沟通打下了一个背景基础。
3 IWAY的常态化问题
我以前要求工厂做体系，通常是把工厂需要做的事情让工厂做到，然后让工厂去日常管理这些事情，然后形成文件。最后把所有的要求结合起来，形成体系文件。这一点跟我们以前的老板有点冲突，他希望工厂能先建立体系，然后按照体系去做。如果工厂都不知道要做什么事情，怎么形成体系。前期实践调查的事情很重要，也就是形成体系文件的阶段。
然而对于工厂，如果后期没有强有力的推动因素在，也很难做到“持续做”。如果工厂在持续做阶段尝不到甜头，比如说订单增加了，生产效率提高了，产品质量更加稳定了，员工流动性降低了， 工厂也不会去持续做。所以在持续做阶段，如何给工厂一个强力的刺激因素，显得尤其重要。而持续不断的验厂，新增加的订单，通常能扮演这样一个角色。持续不断的验厂还有一个好处，能让工厂更快的去认证自己制定的一些体系是否符合要求，是否能够达到目标。工厂往往是在失败中逐步取得进步的。
至于“巧做”，我觉得这个跟工厂在IWAY方面的认知度和工厂发展所受的限制有很大关系。如果工厂体系完成后，各方面都很顺利，一切按照规矩来，他们也就不需要巧做。然后，往往是工厂都想在原有的基础上更进一步，这就成为了巧做的一个诱因。如果制度不能够对其有约束，也就无所谓巧做。所以，只有当工厂真正的在做这个体系，而且体系做到了一定的水平，他们才会去研究如何巧做，才有必要去研究如何巧做。
4 提高员工素质—通过员工培训建立企业文化
我觉得提高员工素质，其实最主要的还是要建立公司的企业文化。很多企业因为人员流动率大，无法形成一个稳定的管理方式。经常是来了一个厂长，我们玩他的一套。来的一个产品经理，我们又跟着另外一套来。整个工厂的管理没有一个持续性的过程，经常朝令夕改。而努力培养员工素质，形成一定的企业文化，即使有新的管理人员到来，他的所学，也需要更好的融入到现有的工厂的健康的文化体系中去。
所以对于培训，也希望这个形式不是一个亡羊补牢的活动，而是一个计划性的活动。另外，培训也要有乐趣性，针对性。不要有什么培训，就全场员工参加，感觉好像给员工提供了很多培训，但实际上更多的人只是去睡大觉。员工通常都是忙于生产，他们也很累，也要赶生产任务，工厂三天一小训，五天一大训，然后工人回来还得去加班干活，这样的培训计划还是需要慎之又慎。
5 IWAY体系建立之后的Check 和Action的问题
我觉得工厂如果想要成功的做成这一点，需要在组织结构上进行一定的调整。首先当然是IWAY小组的成立，其次是这个IWAY组织在工厂整体的组织结构中处于什么样的一个位置。
IWAY小组，一般来说，应该分两块，一块是人事方面的，一块是车间生产安全方面的。有很多工厂，这两个小组的成员，都是从人事或者品质或者生产部门中选出来的人员担任，资格都没有原来的人事主管，生产主管老，请问，如果他们发现了问题，如何跟这些部门沟通，如果督促这些部门进行整改。
所以，IWAY小组的这两个职能分区，一定要比各部门高半级，比总经理低半级。另外，他们应该是向最高管理层直接汇报的。这样，才能更好的去做好内审，做好自查，做好自我监督。
我想，如果把工厂的总经理“脱”出来，说你从今天开始不用管生产，不用管业务，这些都不是考察你工作的指标，你只要把IWAY做好，我想，这个工厂的IWAY就成功了一半了（但是其它方面就能保证了）。
庄宏耀 2024年8月2日星期五 于上海